Feedback

Tyck till om utbildning.se

Kommentar

Recensera


E-post (valfritt)

Innehåll

Layout

Användarvänlighet

Helhetsintryck

Leadershipdagen

2011-11-02 11:16:35

Våga välja bort och precisera dina mål!

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

Hur många mål har din organisation satt upp i år? Och hur många kommer egentligen att uppfyllas? Med mängder av mål riskerar de att försvinna i den virvelvind av arbetsuppgifter som är ”det dagliga arbetet”. Det menar Thomas Dimming på FranklinCovey som under flera år har hjälpt företag att hitta arbetssätt som förvandlar abstrakta mål till en konkret verklighet.

FranklinCovey är ett av världens ledande företag inom ledarskapsutbildning. De har tagit fram fyra grundpelare, eller regler, som angriper problemet med att uppsatta mål bara stannar på pappret.

– Hos de flesta företag är inte bristen på mål och visioner ett problem - tvärtom! , utbrister Thomas. En bra ledare har ofta många idéer och visioner om hur verksamheten kan förbättras och uppmanar också gärna sina medarbetare att bidra med idéer. Men i längden kan de goda idéerna leda till problem.

Satsa på färre mål
Den första regeln handlar om att fokusera och satsa på det vi kallar “det vilt viktiga”, berättar Thomas. Det som verkligen har betydelse förverksamheten.

– Som chef behöver du därför säga nej till bra idéer, fortsätter Thomas. Du måste också vara tydlig även om det är mycket enklare att vara diffus.

Den andra regeln handlar om att sätta mål som utgår från beteenden som föregår ett resultat.

– De mått som är enklast att mäta är de som redan har inträffat. Vi kallar det laggande mått. När du till exempel summerar försäljningen en viss månad är det ju för sent att göra något åt siffrorna. Det är samma sak om du vill gå ner i vikt och ställer dig på vågen. Istället ska du mäta de beteenden som lett fram till resultatet.

Låt medarbetarna veta hur det går
Lika viktigt som att sätta upp rätt mål är att veta om man är på rätt väg, vilket är vad Den tredje regeln handlar om.

– Medarbetarna måste veta om de håller på att vinna eller förlora. Reaktionsförmågan blir mycket bättre om man vet hur man ligger till. För att säkerställa att samtliga medarbetare vet hur det går bör synliga måltavlor användas. Dessa ska vara enkla att tolka för medarbetarna och lätta att uppdatera när framsteg görs. Måltavlan ska skapas och uppdateras av medarbetarna själva, inte cheferna!

Den fjärde regeln handlar om vikten av att kontinuerligt uppmärksamma ansvarstagande. Thomas förespråkar att varje jobbteam träffas varje vecka. Där får var och en berätta om det aktivitetsmål de satte upp veckan innan, och om vilken handling det ledde till.

– Medarbetarna vet mycket bättre själva vad som ger bäst effekt i det arbete de själva kan mest om, säger Thomas

– Varje gång en människa ställer ett löfte till sig själv, och sedan infriar det - då bygger man på sin självkänsla.
För en chef kan det tala emot magkänslan att säga nej till bra idéer och att låta bli att sätta upp mål åt medarbetarna. För att få resultat måste man helt enkelt gå emot sin intuition.

Kommentera

2011-11-02 11:04:36

Ledarskapsutbildning med extra allt

Text: Erika Stenvall Foto: Per Kustvik, Condesign Infocom AB

Ulrika Bromander ville gå en ledarskapsutbildning med ett internationellt perspektiv som inte bara skulle ge henne ytterligare ekonomiska kunskaper. Hon valde en Internationell EMBA (Executive Master of Business Administration) vid Handelshögskolan i Göteborg.

– Efter dryga 12 år i arbetslivet kände jag att jag behövde nya perspektiv och fördjupade kunskaper inom ledarskap och affärsstyrning. Dessutom ville jag ha en internationellt gångbar akademisk examen. Det var också anledningen till att jag valde Handelhögskolan vid Göteborgs universitet framför en privat utbildningsarrangör.

Under Ulrikas första år i arbetslivet arbetade hon i olika roller inom försäljning på IBM. De senaste sju åren har hon jobbat i Condesign- koncernen, ett teknikkonsultbolag med drygt 200 anställda, där hon har haft flera ledande positioner som både dotterbolags-VD och försäljningschef.

– För mig var det perfekt att läsa en EMBA nu, en bit in i karriären när jag kan relatera till alla ämnen vi läst. Med arbetslivserfarenheten i bagaget känns det som att effekten av EMBA:n har blivit större än om jag hade läst den tidigare under min karriär. Dessutom har det gynnat företaget under utbildningstiden genom att mitt ökade kunnande till exempel bidragit till att vi skapat ett bättre värdeerbjudande och fördjupade kundrelationer.

Stor insats av deltagarna
Ett internationellt gästprofessorsprogram vid Handelshögskolan har gjort att EMBA- utbildningen vid Handelshögskolan har kunnat bjuda på föreläsare från universitetet i bl a, New York, Tel Aviv och Bangalore. All undervisning sker också på engelska. Många av de svenska föreläsarna har varit professorer verksamma inom näringslivet.

– Jag har varit imponerad över kvaliteten på föreläsarna, i princip samtliga har hållit toppkvalitet och varit tunga namn inom sina gebit.

Innan varje kurs har deltagarna fått läsanvisningar till kurslitteraturen och en föruppgift med förankring i deras respektive yrkesverksamhet att lämna in före kursstart. Undervisningen har varvat traditionella föreläsningar med uppgifter i grupp.

– Vi har också gjort många presentationer och det har varit ett bra tillfälle att fila på vår engelska retoriska förmåga.

Varje kurs har avslutats med en hemtentamen utförd individuellt eller i grupp. Inlämningarna har betygsatts och det har inte varit självklart att alla blivit godkända. I Ulrikas klass har det varit 20 deltagare med sju olika nationaliteter. Medelåldern ligger runt 35 år.

– Trots den betydande insatsen har det ändå fungerat förvånansvärt bra ihop med familjelivet. Kanske mycket tack vare den personliga utvecklingen och att jag haft ett bra stöd i min man.

Större affärsförståelse
Under utbildningen förväntade sig Ulrika att få fördjupade kunskaper kring bolagsstyrning och affärsutveckling.

– Jag ville få en bättre förståelse för företagets samtliga funktioner och hur jag kan interagera med dem. Jag behövde utveckla mitt ledarskap och få en större verktygslåda med kunskaper att välja ur.

– Under utbildningstiden har jag kunnat testa nya kunskaper i mitt dagliga arbete och det har inneburit positiva effekter både för mig och företaget. Utbildningen har gett mig mycket mer än jag förväntade mig. Jag märker att
jag har en bättre förståelse för mekanismerna bakom olika saker i affärssammanhang och ser helheterna och konsekvenserna. Jag tar in information på ett annat sätt än tidigare, lyssnar och reflekterar mer innan jag tar ett beslut. I affärssammanhang är jag i dag bekväm i att bygga ”business cases” och diskutera affärer med folk högt upp i hierarkin.

Kommentera

2011-11-02 10:57:21

Säljresultatet en fråga för alla ledare

Text: Helen Allvin Foto: AchieveGlobal

Lär av andras framgång och misslyckanden. Flera års forskning har resulterat i fem konkreta tips som hjälper organisationer att bli mer säljeffektiva.

– Forskning är fantastiskt! Man kan ta genvägar till erfarenhet och framgång genom att titta på hur andra har gjort. Det säger Kaj Hattenhauer, Senior Partner och forskningsansvarig på AchieveGlobal som är världens största leverantör av sälj-, service- och ledarskapsutbildning.

Sedan AchieveGlobal startade 1957 har grunden alltid varit forskning om organisationer och försäljning. Kaj brinner själv för försäljning och ledarskap, men är medveten om att inte alla gör det.

– Många organisationer är väldigt produktorienterade idag, säger Kaj. Ledare tänker ofta att försäljningen endast är försäljningschefens ansvar. Men oavsett hur försäljningen går blir du påverkad.

Vad är värdet för kunden?
Det första steget mot en mer säljeffektiv organisation är att förklara värdet för kunden.

– Det här är det tyvärr många som inte har koll på. För ofta är det egentligen inte produkten som är det viktiga, menar Kaj. Steg två och tre innebär att hitta rätt kunder och att etablera en kundrelationsprocess.

– Forskning har visat att de företag som är mest effektiva är de som har kartlagt kundernas köpbeteende och kopplat ihop det med mätningar av kundnöjdhet. Det gör att man får koll på hela processen.

Kaj menar att det är viktigt att fundera på vilken typ av relation man vill ha med sina kunder. Han förklarar att en relation kan vara produktorienterad, kunden köper DEN specifika produkten. Relationen kan också
vara personorienterad, att kunden går till DIG som kundansvarig. I de fallen är inte kunden särskilt intresserad av organisationerna bakom utan följer istället produkten eller personen om de byter leverantör eller jobb.

– Vi hjälper istället företag att äga kundrelationen och att sälja ett VI. Inte produkten, inte Sara eller Bertil, utan organisationen, säger Kaj. En sådan relation ger enorma fördelar som företagare eftersom det skapar lojalitet. Dina kunder blir då inte så priskänsliga, inte så konkurrenskänsliga, inte så konjunkturkänsliga eftersom kunden uppfattar sig som affärspartner.

Bonusar inte rätt väg
För att kundrelationsprocesserna ska fungera behöver man bygga en stöttande organisation. Kaj poängterar återigen att försäljningen inte bara är en angelägenhet för säljavdelningen.

– Det måste finnas en infrastruktur som stöttar kundrelationsprocessen. Varje kontakt som en kund har med organisationen blir ett avgörande ögonblick för köpet. Då måste man se till att man stöttar och kartlägger varje avgörande ögonblick.

Det femte steget mot en mer effektiv säljorganisation handlar om att ge individer rätt förutsättningar.

– Många chefer tror att det är stora bonusar som motiverar medarbetare men det stämmer inte. Här har chefen ett enormt ansvar att motivera medarbetarna.

Kaj berättar att forskningen är entydig när det gäller vilka faktorer som får människor att bli motiverade på jobbet.

– Man måste känna att man kan påverka, känna att man har rätt verktyg och förutsättningar och att man har ett syfte med att gå till jobbet.

Kaj har arbetat med de här frågorna i över 20 år och har sett mängder av misslyckanden och framgångsexempel.

– Hemligheten till framgång är att kundorientera hela organisationen. Det är en uppgift för alla ledare, oavsett titel! De här fem tipsen ger effekt. Jag vet att det fungerar!

Kommentera

2011-11-02 10:48:48

Ledarskapsutbildningen som är en ögonöppnare för...

Text: Helen Allvin Foto: 3S.t.e.g

När Emil Karpf, arbetsledare på stål- och metalleverantören Tibnor AB, fick uppdraget att hitta en utbildningspartner föll valet på 3S.t.e.g International och ledarutvecklingsprogrammet Eye OpenerTM. Uppdraget han fick var att stärka chefer på mellanchefsnivå och bland förmännen. Samtidigt passade han på att utveckla sig själv.

– Man får reda på massor om sig själv både som privatperson och som ledare, berättar Emil om sin upplevelse av ledarskapsprogrammet. Förut körde jag mer på en ledarstil rakt av men nu har jag insett fördelarna med att anpassa mig för att lyckas bättre i ledarrollen.

Det var efter en rekommendation från en annan chef på Tibnor som Emil kontaktade 3S.t.e.g International. De hjälpte honom att ta fram ett upplägg som passade just Tibnors specifika situation. Eftersom Emil själv inte hade gått någon ledarskapsutbildning var det naturligt att även han skulle medverka.

Eye OpenerTM består av fyra delar: Personligt ledarskap, Individ- och situationsanpassat ledarskap, Ledaren och kommunikation och Ledaren och gruppen. Toni Wetter, VD, berättar att de som har valt att arbeta tillsammans med 3S.t.e.g International söker efter ett flexibelt upplägg, och att det därför finns möjlighet att plocka ut de delar av programmet som man behöver jobba med.

– Vi genomför ledarprogrammet företagsanpassat där upplägg och innehåll processas fram tillsammans med uppdragsgivaren. Därifrån skapar vi situationer där deltagarna får lära sig hantera verktygen för att stärka sig i de fyra delarna i Eye OpenerTM, säger Toni.

Värdefullt med personligt ledarskap
För Emil är det Personligt ledarskap som har påverkat honom mest. I det momentet får deltagarna med sig en så kallad IDI- beteendeprofil som visar vilka egenskaper de har, och hur de uppfattas av andra.

– Det lärde mig mycket om mig själv och gav mig verktyg om hur man ska bete sig mot olika personer. Jag fick göra en självskattning och sedan delade jag ut profilen till sex av mina medarbetare som fyllde i sin upplevelse av mig som chef. Man får reda på massor om sig själv både som människa och som ledare, berättar Emil.
Toni berättar att Personligt ledarskap ofta upplevs som givande eftersom det handlar om
individen själv.

– Det ger många aha-upplevelser och insikter kopplat till det egna beteendet och förståelse för andras beteenden och bakomliggande behov. Som chef är det personliga ledarskapet grunden för att lyckas som ledare. Med IDI-beteendeprofil ger vi människor insikter som de kan tillämpa så gott som direkt i sitt ledarskap. Detta är ett körkort för alla chefer, oavsett ny eller erfaren som chef.

Utbildningen för alla chefer
Emil är relativt ny i sin chefsroll och tycker att det är bra att han hade fått lite erfarenhet innan han startade utbildningen.

– Nu kan jag ta in innehållet på ett annat sätt än jag skulle ha gjort om jag var helt ny. Då är man alldeles för fokuserad på att lära sig alla nya moment i arbetet och har inte tid att reflektera.

Han har bara positivt att säga om Eye OpenerTM-programmet och önskar att även hans egna chefer skulle få ta del av innehållet. Han berättar att det fanns en viss skepsis bland förmännen innan de började på utbildningen, men att den attityden förändrades tvärt.

– Efteråt kom en förman fram till mig och sa: nu förstår jag varför du tvingade mig att delta. Det har varit riktigt, riktigt nyttigt.

Kommentera

2011-11-02 10:43:14

Livslångt lärande nyckel till framgång

Text: Helen Allvin Foto: EFL

En ledare måste i första hand ha förmåga att framgångsrikt leda affären. Det menar Pia Sander som är VD på EFL, Executive Foundation Lund, som förespråkar en integrerad syn på ledarskap och management.

– Jag tycker att många ledarskapsutbildningar fokuserar för mycket på de mjuka dimensionerna i ledarskapet, det vill säga förmågan att leda sig själv och andra. Denna del av ledarskapet är självklart viktig men inte som isolerad företeelse.

Det som enligt Pia utmärker EFL:s utbildningar är den integrerade synen på management och ledarskap.
– Management är verktygen, metoderna och processerna för att utveckla och följa upp strategierna och verksamheten. Ledarskapet är redskapet för att förverkliga visionerna och strategierna.

Ingen motsättning mellan teori och praktik

EFL har en nära koppling till Lund universitet och enligt Pia innebär det enorma fördelar.

– Vi har tillgång till de främsta experterna inom de områden vi verkar. Det innebär att våra deltagare ständigt utmanas att ligga i framkanten.

Hon är noga med att påpeka att det inte finns någon motsättning mellan teori och praktik.
– Teori, som ett led av forskningen, är egentligen bara en sammanställning av 100- tals chefers praktiska erfarenheter, som vi kan förmedla och lära av.

Till exempel visar ny forskning på att framtidens ledarskap går från ”den visionäre, heroiske ledaren” till den mer verklighetsnära ledaren.

– Det viktigaste är förmågan att använda sitt faktiska inflytande till att påverka arbetsplatsen i rätt riktning, berättar Pia.

Livslångt lärande är en nyckel till framgång
Idag räcker det inte med att bara gå en lång utbildning för att få en karriär. Pia menar att verkligheten ser annorlunda ut om man jämför med för någon generation sedan.

– Idag tvingas vi hålla oss ajour inom en mängd områden och ständigt vidareutveckla vår kompetens. Det är konstaterat att livslångt lärande är en nyckel till framgång.

Samtidigt byter folk jobb allt oftare. Vågar företag satsa på individutveckling när de anställda troligtvis inte kommer att stanna till pensionen?

– Det finns en tendens att företagen inte vill investera i långa, kostsamma utbildningar, medger Pia. Men om man vänder på frågan har jag svårt att se att företag har råd att inte satsa på utbildning för att behålla sina nyckelpersoner.

På EFL har man även sett en tendens att företag investerar mer i företagsanpassade utbildningar. Där kan man utveckla det samlade ledarskapet och samtidigt implementera företagets värderingar och företagskultur.

– Det är ett bra sätt att hålla nere utbildningskostnaderna per individ och samtidigt positionera sig som en god arbetsgivare, säger Pia.

Kommentera

2011-11-02 10:38:41

Bli förändringsagent med nya glasögon

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

I en värld som ständigt förändras kan vi vara ganska säkra på att ursprungsplanen inte håller. För att lyckas behöver vi förändringsberedskap, men också en reservplan. Det menar Henrik Challis som är VD på PlanB som just hjälper organisationer att hantera förändringar.

– Att kunna hantera det ständiga kravet på förändring är en jätteutmaning för en chef, säger Henrik.

Organisationen som ett system
PlanB:s utbildningar utgår ifrån ett systemiskt perspektiv. Det innebär att man ser verksamheten som ett system där alla delar påverkar varandra.

– Det går inte att plocka isär ett system och laga de olika delarna var för sig. Det är relationen mellan delarna som är det viktiga. Om jag ändrar beteende, men om inte du gör det kommer det uppstå problem när vi samarbetar och min beteendeförändring kommer inte ha någon effekt.

En annan viktig aspekt av det systemiska perspektivet är att inse att det finns lika många verkligheter som det finns människor.

– Som förändringsagent måste du kunna navigera mellan alla olika versioner av verkligheten och få fler människor att se samma saker, säger Henrik som menar att det handlar om ett nytt sätt att se på världen.

– Några deltagare får nog en Matrix-upplevelse och får ett nytt förhållningssätt till världen. Och det är till stor hjälp om man ska driva förändringsprocesser.

Ser världen med nya glasögon
Peter Alm, verksamhetsutvecklare på Lunds universitet, har gått Processkonsultutbildningen hos PlanB. Han ser nu på sitt arbete i termerna ”före utbildningen” och ”efter utbildningen”. Han är en av dem som har fått se världen med nya glasögon:

– Nu kan vi se var möjligheterna, men också var eventuella framtida problem finns. Vi har ändrat vårt förhållningssätt och fått en bättre grundförståelse för själva processen.

Hur yttrar det sig rent konkret?
– Vi möter inte våra uppdrag på samma sätt längre. Utvecklingsarbetet har blivit effektivare och de förändringar vi har genomfört efter kursen har blivit djupare och mer bestående, förklarar Peter.

Det räcker inte med en Powerpoint

Henrik är kritisk mot många av de metoder och teorier som fortfarande dominerar i dagens ledarskapsutbildningar. Han nämner FIRO och UGL vars metoder är hämtade från det militära.

– För det första är vi inte i krig, för det andra är vi inte bara män, och för det tredje är vi inte soldater. Istället är vi självständiga ofta otroligt utbildade människor, säger Henrik som menar att världen är så pass mycket mer komplex idag att vi måste tänka i helt i nya banor.

– I en värld av ständig förändring pågår ett ständigt samtal. Vi måste skapa förståelse och ”make sense together”. Det är så vi skapar förändring. Inte genom ett memo eller en Powerpoint.

Kommentera

2011-11-02 10:30:50

Vilken arbetsmiljö vill du ha?

Text och foto: Erika Stenvall

Allt fler mobbas och kränks på sin arbetsplats. Samtidigt höjs kraven på cheferna som ytterst ansvariga för arbetsmiljön – ett begrepp som vidgats och nu även inrymmer mobbning.

Allt fler människor vittnar om psykosociala problem på sin arbetsplats. 8-10 % av medarbetarna anser sig ha blivit utsatta för kränkningar eller mobbning. I dag rymmer begreppet arbetsmiljö fler aspekter än för några år sedan, vilket ställer nya och högre krav på dig som chef. Samtidigt blir även chefens arbetsklimat allt tuffare och många chefer känner sig stressade hela tiden.

Per-Arne Spiik, utbildare för Prevent, har en bakgrund som både idrottslärare och beteendevetare med lång erfarenhet av arbetsmiljöfrågor. Han tror att de ökande problemen beror på dagens ekonomiska klimat.

Konkurrensen hårdnar och alla företag måste dra ner på sina kostnader och bli effektivare. Färre personer ska göra jobbet och det finns inte utrymme för medarbetare som inte kan arbeta lika snabbt och effektivt som sina kollegor. Toleransen för att saker ibland blir fel är låg. De ökade problemen med arbetsmiljön och personalens hälsa tror Per-Arne är ett resultat av dessa faktorer. Att det är just chefen som ska hålla koll på hur medarbetarna mår är inte självklart, menar Per-Arne.

– Det kanske är chefen som är problemet?

Chefens arbetsmiljö förändrad
Många chefer är stressade och känner att de har för mycket att göra. Risken är att de omedvetet försummar sina medarbetare, som i sin tur tror att deras chef inte bryr sig om dem.

– En sådan situation ligger till grund för många konflikter, tror Per-Arne.

– Om klimatet på arbetsplatsen hela tiden blir tuffare måste det ju få negativa konsekvenser.

Föreskriften Systematiskt arbetsmiljöarbete kom för 10 år sedan. Där lägger arbetsmiljöverket fast tydligare krav på att chefer ska ha kunskap om arbetsmiljö och till exempel inte bara skyddsombuden som tidigare. Därför har efterfrågan på arbetsmiljöutbildningar för chefer ökat under de senaste 10 åren.

Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet, med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Prevents uppgift är att tillsammans med huvudmännen förmedla kunskap om arbetsmiljöfrågor och utveckla metoder för det löpande arbetsmiljöarbetet på arbetsplatserna. Prevent har inga anställda lärare utan använder sig av konsulter som är specialiserade inom olika kunskapsområden.

Högsta chefen har det juridiska ansvaret för en god arbetsmiljö. Men uppgifterna för att sköta det arbetet delegeras många gånger till mellancheferna. Ledningen vill ha självgående
chefer som kan ta ansvar för allting. Det leder till stressrelaterade problem.

Stress är inte farligt i början
– Stress gör inte att man blir utbränd från den ena dagen till den andra utan det är ett ohälsoproblem som utvecklas över tid. Vi tål stress bra om vi får möjlighet att återhämta oss, men många är så stressade att de inte ser varningssignalerna. De förstår inte att kropp och själ inte är med i arbetet.

Per-Arne ifrågasätter vilket budskap ett företag ger om de bara uppmuntrar dem som jobbar mest.

– Om jag ska belönas måste jag jobba ännu mer. Ledningen borde fundera över vilken arbetsmiljö de egentligen vill ha.

Kommentera

2011-11-02 09:53:51

Förvarna om förändringar - låt inte rädslan ta ...

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

På många arbetsplatser finns det någon som ständigt är missnöjd och som motsätter sig nya idéer. Någon som helt enkelt tycker att det var bättre förr. Det är lätt att tro att den personen är lat och oengagerad, men i grund och botten handlar det om rädsla. Det menar Kia Ekedahl som är konsult och utvecklar ledare och grupper på Lexicon. Hon berättar att vi i ett första skede reagerar instinktivt negativt på förändringar.

– Vår hjärna har inte uppgraderats på cirka hundratusen år och fungerar precis likadant som när våra val stod mellan att plocka nötter eller ligga kvar och vila. Nu är det inte ett lejon som utgör fara utan istället kan det handla om en förändring där min kompetens kan komma att ifrågasättas.

Den här försvarsmekanismen fungerar på samma sätt för alla människor. Skillnaden är att vissa kan släppa rädslan efter fem minuter, medan vissa lever kvar i känslan i 20 år. Det tar massor av energi från arbetet och påverkar även kollegorna.

Informera i god tid
Men det finns sätt att förhindra att rädslan tar över i företaget. Kia menar att det viktigaste är att låta medarbetarna vara delaktiga i förändringsprocessen.

– Ledningsgruppen har kanske stött och blött förändringen under ett halvår. När man sedan för ut planerna i organisationen kan man inte förvänta sig att alla ska säga jippie! Även medarbetarna behöver en nedsmältningsprocess.

Ju förr ledningen informerar om en förändring, desto bättre. Annars kan det uppstå en negativ spiral som påverkar hela arbetsplatsen, och som kan sprida sig till kunder och leverantörer. Även produktiviteten blir påverkad.

– Vissa ger upp och slutar i princip att jobba. De tappar sig själva och låter stenåldersreflexerna ta över.
Kan en sådan medarbetare komma på banan igen?

– Ja absolut, men det krävs kommunikation och engagemang, säger Kia. Bara att de får känna sig delaktiga igen. Grunden till att kunna leverera är att känna sig trygg och att få förståelse för varför förändringar sker.

SOL-pedagogiken bra redskap i förändringsprocesser Självklart är det bättre om man kan ta itu med problemen innan de har inträffat. En metod som har visat sig vara framgångsrik i förändringsprocesser är SOL – Situationsorienterat Lärande. SOL-pedagogiken går ut på att hitta gemensamma förhållningssätt i en organisation genom att medarbetarna får diskutera och ventilera olika händelser på arbetsplatsen.

– Man hittar samsyn kring enkla situationer som man känner igen sig i. Det kan handla om hur vi förhåller oss till kunder, till varandra och vår omvärld.

En viktig poäng med SOL är att det är enkla konkreta händelser som diskuteras.

– En vanlig fråga är hur vi ska förhålla oss på möten. Är det okej att komma fem minuter försent eller att ta med sig datorn? Det gäller att hitta gemensamma normer för hur man ska bete sig när olika situationer uppstår. Organisationens värderingar utgör ofta grunden i SOL-diskussionerna. Rätt värderingar kan också vara ett stöd i en förändringsprocess.

– Står det i värdegrunden att företaget är innovativt, då är också sannolikheten stor att medarbetarna är beredda på att saker och ting förändras.

Kommentera

2011-11-02 09:47:27

Förstå dina medarbetare bättre!

Inom projektledning ligger fokus oftast på processer och strategier. Men i verkligheten är det snarare konflikthantering och motivering av medarbetarna som tar upp mest tid för en projektledare. Jan Fellenius från Wenell betonar vikten av beteendebaserat ledarskap.

Det är mer än fullsatt i Wenells lokaler när Jan Fellenius föreläser om beteendebaserat ledarskap. Fast föreläsning är ett missvisande ord. Jan låter publiken få en stor del av taltiden och själv både klättrar han på stolen och kravlar på golvet för att illustrera innehållet.

Jan är leg. psykolog och psykoterapeut och har ägnat hela sitt yrkesliv åt att hjälpa människor med problem. Jan har tidigare arbetat i sjukhusvärlden med att hjälpa sjuka att komma tillbaka i arbetslivet. Där märkte Jan att det var stora skillnader på hur väl arbetsgivarna hanterade situationen. De som lyckades väl var de som riktade in sig på just beteenden.

Inom projektledning ligger fokus så gott som alltid på processer och strategier. Men i verkligheten är det snarare konflikthantering och motivering av medarbetarna som tar upp mest tid för en projektledare. Helt enkelt hur människor beter sig.

– Beteendesidan har blivit väldigt styvmoderligt behandlad inom projektledning berättar Jan. Vi vill överbrygga klyftan mellan de beteendevetenskapliga och tekniska aspekterna av ett projekt.

Vad är ett beteende?
För att kunna arbeta aktivt med beteenden måste man kunna känna igen dem. Jan förklarar att ett beteende är något som en person säger eller gör. Inte hur någon är eller hur någon tänker. Det kräver lite övning för att identifiera ett beteende. Det blir tydligt när publiken får diskutera olika scenarier. Bråkig?

Nej, det är inget beteende, men det är däremot ”höll tiden”.
– Vi måste akta oss för att dra slutsatser utifrån hur vi uppfattar hur folk är, förmanar Jan. Våra känslor tar ofta överhanden i sådana lägen. Jan lär oss ett knep för att kunna identifiera beteenden: död mans test. Kan en död människa göra det här? Då är det förmodligen inte ett beteende.

Konsekvenser stärker beteenden
Jan visar oss en modell över hur beteenden ofta fungerar: ABC – aktiverare, beteende, konsekvens.
En aktiverare stimulerar till en viss handling och som föregår ett beteende. Det kan vara enkla medel som påminnelser i kalendern, och stora som visionära uttalanden. Aktiverarna är viktiga, men har inte alls lika stor betydelse som konsekvenserna. Vad som blir följden av ett beteende är ofta avgörande för om beteendet kommer att upprepas.

Konsekvenser kan stärka ett beteende, till exempel med hjälp av positiv feeedback . Men konsekvenser kan också motarbeta beteenden, såväl positiva som negativa. En medarbetare som gång på gång fått sina idéer ifrågasatta kommer troligtvis hålla sina idéer för sig själv i fortsättningen.

När klockan är halv åtta och föreläsningen är över är det en mer beteendemedveten skara som lämnar lokalerna på Torsgatan. Och förhoppningsvis lägger vi lite extra tid på att tänka på våra egna beteenden gentemot andra när vi kommer till jobbet imorgon.
– Ditt beteende är någon annans konsekvenser.

Kommentarer:

2011-11-15 15:49:24 Anders

ABC-modellen och kopplingen till beteende är intressant, men svår att beskriva så att den blir praktiskt användbar. Feedback är självklart det tydligaste verktyget för en chef att använda som konsekvens/förstärkare.

Kommentera

2011-11-02 09:40:53

Det lärande företaget - ett lönsamt företag!

Text: Catharina Lind, InköpsForum

De mest framgångsrika företagen är företag med en lärande företagskultur där medarbetarna själva utvecklar sin kompetens och därmed också företaget. Idag är det här en etablerad sanning, den lärande organisationen är lönsam. Faktumet är dock att det är svårt att skapa den typen av företagskultur. Vissa medarbetare vill inte lära, vill inte förändras. Andra medarbetare förändras bara när förutsättningarna är rätt, medans några medarbetare lever för förändring och lärande.

Lärande företag är mer än utbildning

Visioner och mål är en sak, förståelsen för dessa är en helt annan och som människor är vi alla olika, vi hanterar lärande på olika sätt. Att höja sin utbildningsbudget och skicka sina medarbetare på kurs är inte det samma som att skapa en lärande organisation som kan implementera kunskap. Tvärt om riskerar organisationen att stagnera eftersom ny kunskap tenderar att enbart hamna hos den som vill lära, vilket nödvändigtvis inte är de som behöver kunskapen. Den lärande organisationen kännetecknas av fem grundläggande kriterier, du ser dessa i faktarutan härintill. Du upplever säkerligen flera som självklara, men verkligheten ser ut på ett sätt som riskerar att motverka syftet. Personer med ett intresse av att lära, har nödvändigtvis inte ett intresse av att kommunicera med andra. Personer med ett intresse av att kommunicera, har inte alltid den kunskap de utger sig att ha.

Ta vara på yrkeserfarenheten
Vi gjorde en analys på ett större internationellt företag där det visade sig att företagets skickligaste förhandlare fanns på lagret. Den mannen hade aldrig gått en förhandlingskurs, han såg inte sig själv som en förhandlare,
och det gjorde ingen annan för den delen heller. Han hade många års yrkeserfarenhet, han visste vad som hände när någonting inte fungerade, vilka som drabbades och hur hans arbetsbelastning ökade. Han hade omedvetet lärt sig att medla mellan olika intressegrupper som kunder, leverantörer och organisationer inom företaget. I hans värld var det en förutsättning för att få ett fungerande materialflöde mellan alla inblandade parter. I vår värld var det en ovärderlig förhandlingskunskap, en förmåga att skapa nöjda relationer, att kommunicera, lyssna, medla och skapa vinnande lösningar. Ingen såg honom som förhandlare, men den kunskap han hade ackumulerat och kunde lära andra i organisationen var mer värdefull än någon förhandlingskurs företaget skickade sina medarbetare på. På samma sätt som han inte var medveten om sin kompetens så kommer andra medarbetare överskatta sin kunskap och anse att de har en kompetens som de egentligen inte besitter.
De kommer dessutom agera utifrån tron att de vet vad de gör, detta kostar pengar och visar på en av anledningarna till att den lärande organisationen är lönsam.

15% ökad effektivitet
Det har gjorts många studier kring vad medvetenheten om det personliga beteendet innebär för lönsamheten i ett företag. Siffrorna är ungefär desamma, oberoende av studie. En av de mer klassiska studierna gjordes redan på 90-talet på Coca-Cola, där en grupp fick lära sig att förstå och hantera sitt eget beteende och därigenom bättre utnyttja sin kompetens. Deltagarna presterade 15% över sina mål,
att jämföras med den andra gruppen som underpresterade gentemot målen med samma marginal. Tänk dig in i den situationen och överför det till pengar i din egen organisation. Vad skulle ni kunna spara?

Den lärande organisationens fem grundkriterier:

1. Det finns ett systematiserat tänkande i organisationen. Det innebär att organisationen använder system för att bedöma sitt företag, där företagets prestation bryts ner både i individuella och mer övergripande mätbara målbilder.

2. Företaget har mentala modeller som främjar lärande värderingar. Alla företag bär med sig ett arv, en företagskultur som finns i företagets väggar, i dess själ. Den företagskulturen kan främja ett kontinuerligt lärande, eller så kan den skapa en rädsla för förändring. Här finns det en stor skillnad mellan lärande företag och mindre lärande företag. De lärande företagen har modeller och verktyg för att kunna arbeta med kulturella förändringar och långsiktigt skapa medvetna mentala modeller i sin organisation.

3. Företaget har motiverade medarbetare som delar samma vision. Det är mycket vanligt att visionsarbetet stannar hos företagsledning, chefer och gruppledare. För att företaget skall lyckas måste alla medarbetare dela samma vision, arbeta gentemot den och använda den som basen för en kontinuerlig utvecklingen.

4. Medarbetarna i organisationen tar ansvar för sin egen personliga kompetens, sitt personliga lärande. En lärande organisation är summan av medarbetarnas lärande. Eftersom kunskap aldrig kan tvingas på en medarbetare och inte alltid förstärks av en formell utbildning, så gäller det att fostra en företagskultur som bygger in ett personligt ansvar för sitt eget lärande i form av kontinuerlig utveckling.

5. Företaget har en teamkänsla som stimulerar gruppens lärande. Den totala kunskapsmassan i företaget ökar snabbare när gruppen delar med sig av sin kompetens. När kunskap blir lättillgänglig och dialog mellan medarbetare blir en del av vardagen, så kommer företag som helhet att använda en större kompetensmassa.

Kommentera

Sida: 1 2 3 4

Till toppen på sidan